5S Implementierung bei Paashuis Bedrijfswagens: Von Skepsis zu Ownership
“Wenn andere Händler oder Kollegen Roger fragten, was er vor der Einführung von 5S von 5S hielt, dann war seine Antwort immer die gleiche: es ist eine erhebliche Investition”
Jasper te Braak, Geschäftsführer der Niederlassung in Lichtenvoorde, muss lachen, als er daran zurückdenkt. Diese Reaktion von Inhaber Roger Paashuis war ehrlich. Als Volvo Trucks das Lean-for-Retail-Programm einführte, sah Roger vor allem eine beträchtliche Investition, eine Werkstatt, die vorübergehend stillstehen würde, und wegfallenden Umsatz. Auch innerhalb der Organisation gab es Zweifel. Jasper te Braak, Geschäftsführer in Lichtenvoorde, und Carlo Scheerder, Geschäftsführer in Doetinchem, sahen vor allem die Auswirkungen, die der Prozess auf den täglichen Betrieb haben würde.
Die Entscheidung, mit 5S zu beginnen, wurde letztendlich fast ein Jahr nach hinten verschoben. Mit einem laufenden ISO-Prozess, Krankheitsstand und einem vollen Zeitplan gab es immer einen Grund, noch etwas zu warten. Dennoch beschlossen beide Niederlassungen, im Jahr 2025 den Schritt zu wagen. 5S-Einführung schakelde Paashuis de expertise en de ondersteuning van 5S-Company in. Dennis van de Bunt en Miranda Suijkerbuijk van 5S-Company begeleiden der Weg von A bis Z; von den ersten Nullmessungen und Vorbereitungen über die Implementierung, das Coaching, das Veränderungsmanagement bis hin zur aktuellen Sicherungsphase. Was als Weg von Volvo Trucks begann, entwickelte sich zu einer Arbeitsweise, die nach Ansicht der Beteiligten inzwischen Teil der DNA der Organisation geworden ist.
Zweifel, Aufschub und eine ordentliche Portion Skepsis
Gerade weil Paashuis nicht sofort begeistert war, ist dieser Fall für viele Unternehmen nachvollziehbar. Sowohl die Geschäftsleitung als auch die Filialleiter blickten kritisch auf die Investition und die Auswirkungen auf den täglichen Betrieb. Carlo war von Anfang an ehrlich darüber. “Mein erster Gedanke war: wieder ein Haufen zusätzliche Arbeit. Ich wusste einfach, dass es wieder auf meine Schultern fallen würde. Und ich hatte schon genug zu schleppen.” Auch Roger blickte kritisch auf die Investition. Laut Jasper entschied das Management schlussendlich doch, weiterzumachen. “Wir haben zueinander gesagt: Wir werden es tun. Denn sonst hätte Roger es vielleicht noch aufgehalten. Er hatte zu diesem Zeitpunkt noch kein Gefühl dafür.” Im Nachhinein sehen Jasper und Carlo gerade darin die Stärke. Gerade weil der Widerstand im Vorfeld so groß war, wurde die Auswirkung der Veränderung umso deutlicher.
5S Implementierung Paashuis Lichtenvoorde
Im November 2025 wurde der Standort in Lichtenvoorde als erster ausgerollt. Monteure, Verkäufer und Verwaltungsangestellte halfen während der Umsetzung mit. Dadurch fühlte sich die Umsetzung nicht wie ein Projekt des Managements an, sondern wie etwas vom ganzen Team.
“Es gab niemanden, der sich wirklich widersetzte. Ich empfand es als angenehme Tage. Schultern darunter und danach eine Kleinigkeit und ein Bier. Einfach gemeinsam etwas auf die Beine stellen”, erzählt Jasper. Mithilfe eines Spaghettidiagramms wurden die Laufwege von Monteuren sichtbar gemacht. Daraus ging hervor, dass ein häufig genutztes Bauteil mehrmals täglich ganz hinten aus dem Lager geholt werden musste. Durch die Anpassung der Einteilung wurde direkt Zeit gespart und es entstand mehr Ruhe im Arbeitsprozess.
Jasper, der zu dieser Zeit bereits seit fast zwanzig Jahren bei Paashuis arbeitete, sah während der Einführung etwas passieren, was er nicht erwartet hatte. “Nach fast zwanzig Jahren bei Paashuis habe ich schon viele Veränderungen erlebt. Was mich überraschte, war, wie schnell die Leute mitdachten. Anfänglich dachte jeder vor allem an eine ordentlichere Werkstatt. Aber schnell kamen Verbesserungs-Ideen aus dem Team, sprachen Kollegen einander leichter an und übernahm jeder mehr Verantwortung für seinen eigenen Arbeitsplatz. Dann merkte man, dass es nicht mehr ums Aufräumen ging, sondern ums anders Zusammenarbeiten.”
5S Implementierung Paashuis Doetinchem
Eine Woche später folgte die Markteinführung in Doetinchem. Obwohl dieselbe Methodik angewendet wurde, war die Ausgangssituation völlig anders. Die Niederlassung entstand 2012 aus der Zusammenlegung zweier Unternehmen. Zwölf Jahre später waren auf dem Arbeitsplatz noch immer verschiedene Arbeitsweisen und Gewohnheiten sichtbar.
Eines der auffälligsten Beispiele war eine fünfzehn Meter lange und drei Meter hohe Balustrade, die vollständig mit Spezialwerkzeugen verschiedener Marken behangen war. Es gab keine festen Standorte, keine Registrierungen und keinen Überblick. “Man suchte einfach mit den Augen. Wenn jemand etwas brauchte, lief er so lange herum und schaute, bis er es gefunden hatte. Dahinter steckte kein System. Jetzt schaust du auf eine Nummer, gehst dorthin und nimmst es. So einfach ist es geworden”, erzählt Carlo.
Auch die Einrichtung der Werkstatt wurde gemeinsam mit den Mitarbeitern bestimmt. Carlo legte einen großen Grundriss auf den Tisch in der Kantine und bat seine Monteure, über die ideale Anordnung mit nachzudenken. Anfangs blieb es still. “Ich sagte: Jungs, wenn ihr nicht entscheidet, wo etwas stehen soll, werde ich es entscheiden. Und wenn ihr später sagt, dass es nicht praktisch ist, dann hattet ihr heute eure Chance. Von diesem Moment an kam das Gespräch in Gang. Jeder schien eine Meinung zu haben.” Laut Carlo lag darin vielleicht die größte Lektion des Projekts. “Wir haben nichts aufgezwungen. Die Leute durften selbst über die Einrichtung ihres Arbeitsplatzes mit nachdenken. Dadurch entstand Akzeptanz und Veränderungen wurden viel schneller angenommen.”
Warum dieser Ansatz funktioniert
“Das Allerwichtigste finde ich die Hands-on-Mentalität von Dennis und Miranda. Ihre Hände waren genauso schmutzig wie die unserer eigenen Leute. Sie standen nicht aus der Ferne und sagten, wie es gemacht werden musste, sondern machten selbst mit. Dann bekommt man die Leute viel leichter mit, erzählt Carlo. Jasper erkennt dieses Gefühl sofort. Es fühlte sich nicht an, als ob etwas für uns erdacht wurde, auch nicht als ein Projekt von außen. Es fühlte sich an, als ob wir etwas gemeinsam aufgebaut hätten.”
Mehr als eine aufgeräumte Werkstatt
Die Vorteile von 5S sind mittlerweile auf mehreren Ebenen sichtbar. “Viele Leute denken bei 5S an einen aufgeräumten Arbeitsplatz. Aber das ist nicht der größte Gewinn. Früher gab es manchmal schon um halb neun Diskussionen über Arbeitsplätze oder Pläne. Jetzt weiß jeder um acht Uhr genau, wo er steht. Das klingt klein, sorgt aber für viel mehr Ruhe während des Tages. Am Ende liegt dort vielleicht der größte Gewinn. Nicht in einem aufgeräumten Arbeitsplatz, sondern in Klarheit für die Menschen”, erzählt Carlo.
Jasper erkennt dieses Bild. Seiner Meinung nach ist die Veränderung nicht nur am Arbeitsplatz sichtbar, sondern auch in Gesprächen mit Mitarbeitern. “Es werden viel mehr Dinge im Team geteilt, wodurch die Leute besser wissen, was vor sich geht und was von ihnen erwartet wird. Das merkt man sogar während Beurteilungsgesprächen. Es gibt weniger Fragen, mehr Klarheit und mehr Engagement.” Für Jasper ist dies einer der größten Vorteile von 5S. Die zusätzliche Struktur sorgt nicht nur für Klarheit am Arbeitsplatz, sondern auch für mehr Engagement im Team.
Auch in Lichtenvoorde bemerkt Jasper, dass die Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung zeigen. Ein Beispiel, das ihm immer in Erinnerung geblieben ist, ist die Idee aus der Belegschaft, eine Schranke am Eingang zu installieren. “Eine Woche später hing dieser Vorschlag immer noch da. Ich hatte ihn selbst schon wieder vergessen, aber das System nicht. Das war für mich ein Moment, in dem ich dachte: Das funktioniert wirklich.”
Darüber hinaus stellen beide Filialen fest, dass die Ausstrahlung der Werkstatt Einfluss auf die Gewinnung und Bindung von Personal hat. Neue Mitarbeiter reagieren regelmäßig positiv auf die Sauberkeit und Struktur der Arbeitsumgebung. Auch die Audits nach ISO 9001, ISO 14001 und die Gefährdungsbeurteilung verliefen nachweislich reibungsloser. Selbst die Arbeitsinspektion war bei einem unangemeldeten Besuch in Lichtenvoorde von der Arbeitsweise bei Paashuis angenehm überrascht, wobei Sicherheit und die Vermeidung von Unfällen gut gewährleistet sind.
Wie 5S für Akzeptanz und Stolz bei Paashuis sorgte
Vielleicht wurde die Veränderung bei Paashuis am deutlichsten sichtbar beim Eigentümer Roger Paashuis. Wo er zuvor hauptsächlich auf die Investition und die Auswirkungen auf den täglichen Betrieb achtete, sah er während der Ausrollung aus nächster Nähe, was tatsächlich auf dem Arbeitsplatz geschah. Bemerkenswerterweise blieb er nicht am Spielfeldrand stehen. Bei beiden Ausrollungen half er aktiv beim Aufräumen, Organisieren und Putzen mit.
Laut Jasper machte das Eindruck auf das Team. “Wenn der Besitzer neben dir schrubbt, kannst du schwer sagen, dass es dich nichts angeht. Am Anfang hatte Roger wirklich Zweifel. Aber irgendwann gab er es 5S-Tafel selbst an Kunden sehen. Dann weißt du, dass sich etwas geändert hat. Das kam nicht durch ein einziges Gespräch oder eine Präsentation. Es war die Summe von allem, was auf der Arbeitsebene geschah.” Diese Wende spiegelte die Veränderung wider, die in der gesamten Organisation sichtbar wurde.
Bronzene Lean for Retail-Zertifizierung für beide Standorte
Nach der Einführung folgte die offizielle Lean for Retail-Prüfung von Volvo Trucks. Das Ergebnis konnte sich sehen lassen: Sowohl Lichtenvoorde als auch Doetinchem erreichten sofort eine Bronze-Zertifizierung ohne negative Punkte. “Im Nachhinein sagten wir zueinander, dass wir vielleicht sogar Silber hätten erreichen können”, erzählt Jasper.
Die Ergebnisse blieben auch außerhalb von Paashuis nicht unbemerkt. Bei einem internationalen Treffen von Volvo Trucks wurde der Fall Paashuis als Beispiel besprochen. Auch andere Händler kamen inzwischen, um zu sehen, wie der Ansatz in der Praxis funktioniert. Für das Team war dies die Bestätigung, dass die Veränderungen nicht nur intern sichtbar waren.
Die Implementierung bleibt dabei nicht stehen. Beide Standorte befinden sich inzwischen in der Sicherungsphase, wobei 5S-Company weiterhin mit Unterstützung, Evaluierungen und periodischen Audits eingebunden ist. Mittels des 5S-Verbesserungsboards und der 5S-App wurden verbeterpunten zichtbaar gehouden en blijft continu verbeteren onderdeel van de dagelijkse praktijk.
5S als feste Arbeitsweise innerhalb von Paashuis Bedrijfswagens
Am Anfang des Prozesses beschrieb Roger 5S vor allem als etwas, das “sehr viel Geld kostet”. Heute sieht er das ganz anders. “Früher sagte ich, dass 5S vor allem viel Geld kostete. Rückblickend hat es uns etwas viel Wertvolleres gebracht: Struktur, Eigenverantwortung und Stolz auf der Werksebene. Es war jeden Euro wert und vielleicht hätte ich dies, wissend, was es uns gebracht hat, schon früher getan.” Was als Prozess von Volvo Trucks begann, hat sich zu einer Arbeitsweise entwickelt, die laut Jasper, Carlo und Roger nicht mehr aus der Organisation wegzudenken ist.
Wer neugierig ist, wie sich das in der Praxis auswirkt, ist laut Jasper herzlich in Paashuis Lichtenvoorde willkommen. “Wir zeigen gerne, was es uns gebracht hat.”
Über Paashuis Nutzfahrzeuge
Paashuis Bedrijfswagens ist Händler für Volvo Trucks, Renault Trucks und Renault Nutzfahrzeuge für die Achterhoek und Ost-Gelderland. Sie bieten ein Gesamtkonzept, in dem neben dem Produkt auch die Servicekonzepte eine große Rolle spielen. Ob dieselelektrisch oder LNG, sie sorgen dafür, dass sie das beste Fahrzeug für die damit zu erledigende Arbeit konfigurieren.
Unternehmen: Paashuis Nutzfahrzeuge (Lichtenvoorde und Doetinchem)
AN DER REIHE: Roger Paashuis (Eigentümer), Jasper te Braak (Betriebsleiter) Carlo Scheerder (Betriebsleiter)